Varför gör vi saker? Vad är det som motiverar oss?
Just det här man man säga är utgångspunkten i Daniel H. Pinks – en gång i tiden talskrivare till All Gore – senaste best-seller: Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us. Pink har blivit något av en evangelist för att vi måste ändra på hur vi arbetar och i sin bok och i flera lättillgängliga föredrag på nätet visar han hur låg verkningsgrad motivationsmetoden ”piska och morot” faktiskt har.
Vissa fundamentala saker gör vi ju faktiskt för att överleva: antingen gör vi dem eller så råkar vi ut för något dåligt. Som att dö svältdöden om vi inte äter eller leva i fattigdom om vi inte arbetar Det får allvarliga konsekvenser.
Ju mindre allvarliga konsekvenserna är desto mer av egen vilja spelar in. Eller uttryckt annorlunda: ju mer vi kan eller borde kunna välja bort något, desto större mått av tvång krävs om vi inte av någon anledning vill göra det.
Jag måste ju äta, det är en del av min biologi. Men när, hur och vad spelar inte – åtminstone inte omedelbart – så stor roll. Om någon får för sig att jag måste äta en viss sak vid en viss tidpunkt och jag inte vill, ja, då kommer det krävas en hel del tvång för att lyckas. Faktiskt krävs det ett fysiskt övergrepp om jag inte på något sätt kan fås att på egen hand vilja det.
Men hur kan man påverka någons vilja? På något sätt måste måste min motivation ändras.
Om vi vidhåller att någon verkligen bestämt sig för att något visst ska intas vid en viss tidpunkt helt utan möjlighet till förhandling eller förändring vågar jag påstå att det bara finns två sätt att påverka motivationen: genom att hota eller genom att locka.
Olika människor kommer behöva hotas eller lockas olika mycket i olika situationer. Vi kan dock med stor precision förutsäga att den motivation man åstadkommer med hot eller med belöning har kortsiktig verkan. Minst samma hot eller belöning kommer krävas för nästa tillfälle.
Eftersom vi dessutom tycks ha en belägenhet att trubbas av är det troliga att det krävs aningen större hot eller belöning för varje gång. Sett ur det här perspektivet verkar hot och belöning vara ganska dåliga och på lite längre sikt helt värdelösa.
Ändå, menar Pink, är större delen av vårt arbetsliv är organiserat just enligt ”piska och morot” trots att inte bara sunt förnuft säger oss att det fungerar dåligt på längre sikt, utan även 50 års psykologisk forskning visat hur ineffektivt så kallade externa belöningssystem är (förutom för en högst avgränsad typ av problem där de är mycket effektiva).
Låt oss ta det här med att lämna blod. Samhället behöver ett stadigt tillflöde av blod från friska människor för att kunna ge det till sjuka eller skadade människor. Att lämna blod är normalt en frivillig aktivitet som ersätts mer eller mindre symboliskt. Ibland har alla samhällen problem med att det lämnas för lite blod. Hur kan man åtgärda det?
Om vi tillämpar standardlösning 1 A från hur vi normal organiserar företag eller för den delen allt mer av vårt samhälle är svaret enkelt: ju mer vi betalar desto mer kommer vi få ut (så länge det finns något mer att få ut). I stället för en symbolisk ersättning skulle vi således betala för utförd tjänst.
Just det här har man testar i experiment och gissa vad som hände: färre var beredda att lämna blod när man fick betalt. Visst, det går säkert att få nästan 100 procent av befolkningen att lämna blod om man bara gör belöningen tillräckligt hög. Men det var inte poängen. Poängen är att fler lämnade blod om de bara gjorde det för den goda sakens skull. Att tillföra betalning (allt annat lika) undergrävde motivationen.
Vi har således ett tydligt exempel på hur en belöning – morot – försämrar viljan att göra något. Men Pink menar – och han går igenom något som ser ut som en tämligen omfattande forskning – att det är värre än så. Morötter försämrar inte bara viljan att göra något utan också själva förmågan att göra vissa saker.
För vad är det egentligen som driver oss? Varför vill vi göra saker?
För att vi känner motivation.
Men varför känner vi oss motiverade? Enligt Pink i grunden bara av två skäl. Antingen därför att något utanför oss tvingar eller lockar oss att göra något, vilket han kallar extern motivation. Eller för att vi känner en inre motivation eller drivkraft. Vi skulle kunna kalla det lust.
Den forskning Pink hänvisar till visar ganska tydligt att extern motivation av typen ”om du gör det där, får du det här” skärper vårt fokus på uppgiften, men har samtidigt negativa sidoeffekter. Det viktigaste blir att få belöningen, egentligen inte att utföra själva uppgiften. Därmed minskar vår inre lust att utföra uppgiften och vår förmåga att se uppgiften ur ett större perspektiv försämras: ett slags tunnelseende inträder.
För saker som är relativt enkla eller repetitiva att utföra, som att gräva en grop eller fylla i ett kalkylark, fungerar ”om-så” tämligen bra. Ju större belöning, desto mer får man ut. Eftersom sidoeffekterna inte påverkar själva utkomstten av det man gör spelar varken tunnelseende eller lusten så stor roll.
Men om resultatet inte är definierat på förhand, som det ofta är med lite mer komplexa saker – som till exempel problemlösning som kräver kreativitet eller mänsklig aktivitet som är till för att göra det bättre för andra – då blir sidoeffekterna viktiga och kanske till och med avgörande.
Pink visar genom flera exempel från forskning hur förmågan till problemlösning minskar när man introducerad någon form av morot. Man blir så fokuserat på belöningen att man tappar i förmågan till problemlösning.
Det är helt enkelt skadligt att använda externa belöningssystem för att påverka den inre motivationen! ”This is”, skriver Pink (lite överdrivet), ”one of the most robust findings in social science – and also the most ignored”.
I alla lägen där den inre motivationen är viktigast, som att på kort sikt lösa kreativa problem, eller på lång sikt uppnå det som är bra för en grupp, bör man således undvika både piska och morot.
Men om man nu vill att en grupp människor ska arbeta tillsammans för att uppnå något, vare sig det handlar om ett företag, en förening eller i någon annan mer organiserad form? Hur gör man? Kan man verkligen bygga en organisation på lust, på inre drivkraft?
Pink menar att man absolut kan det och han går igenom vilka principer en sådan organisering bör bygga på enligt modern forskning samt ger exempel på företag och organisationer som mer eller mindre bra lyckats tillämpa dessa principer.
”The science shows”, skriver han, ”that the secret to high performance isn’t our biological drive or our reward-and-punishment drive but our third drive – our deep seated desire to direct our own lives, to extend and expand our abilities, and to live a life of purpose”.
Det är som hämtat ur den unge Karl Marx skrifter om alienation när han drömmer om hur han som befriad människa kan välja att ”jaga på morgonen, fiska på eftermiddagen, sköta kreatur på kvällen och kritisera efter kvällsmaten, allt efter vad jag vill”.
I en annan tid och ett annat sammanhang kunde Pink ha fortsatt ta Marx till hjälp för att förklara hur en organisation som inte är anpassad till det fulla spektrat att mänskliga drivkrafter verkar ”som en opersonlig makt över oss, undandrar sig vår kontroll, grusar våra förhoppningar och överkorsar våra planer ”. Kort sagt, undergräver vår inre drivkraft och därmed leder till sämre resultat.
Förstås har Pink helt andra förslag än Marx hur man ska göra det hela bättre. Och visst är han ibland amerikanskt naivt omedveten om alla de andra sociala krafter som genomkorsar varje organisation i ett modern samhälle. Men det är å andra sidan just det som gör honom så intressant. Han är en sorts managementreformist, som i en fundamental mening säger att moderna kunskapsdrivna företag och organisationer bara kommer bli verkligt framgångsrika om de lyckas befria sina medarbetare.
Som när Google låter utvecklarna ägna 20 procent av sin arbetstid åt egna projekt, eller som Patagonia vars anställda kan sticka iväg och surfa om det är bra vågor, eller som Toyota vars viktigaste mål inte är att göra vinst utan vara delaktig i att skapa ett gott samhälle.
Eller för den delen den bransch jag själv har mest erfarenhet av, nämligen mjukvaruutveckling, där det skapats en helt egen blomstrande flora av organisationer, konsulter, litteratur, konferenser och utmejslade metoder som alla i princip går ut på att skapa större värde för kunderna genom inre befrielse av de som jobbar på arbetsplatserna.
Varje organisation som lyckats har förstås löst det här på just det sätt som passar dem och som i slutändan gör just dem bättre. Men det finns några återkommande och genomgående principer, menar Pink, som – omigen – är välförankrade i forskning: autonomi, skicklighet (mastery/behärska) och ändamål.
Men det är inga små saker man måste ändra på för att organisera sin verksamhet efter dessa principer. Från chefens och företagslednings perspektiv kan det säkert se ut som en mardröm i bland.
Ta autonomi, för att börja med något. Den säger oss att det är bara om man har makt att själv avgöra med vad, när, hur och med vilka man arbetar som man uppfattar sig själv som autonom. Och det är bara om jag uppfattar mig själv som själv-styrande som jag arbetar av inre drivkraft. Och som vi redan sett är det bara då kreativa arbeten blir riktigt bra utförda.
Men vem ska bestämma? Vad skall chefen göra? Läskiga och svåra frågor, som de mest moderna företagen har löst genom att organisera arbetet på nya sätt och skapa frizoner inom detta nya sätt att arbeta, ”management isn’t the solution; it’s the problem”.
När, menar Pink, människor får kontroll över sina uppgifter, sin tid, sin teknik och sitt team så slutar det inte med att de slöar eller gör helt andra orelaterad uppgifter, i stället ökar lusten att arbeta, att uppfinna, att göra något bra.
Det hela bygger, får man ju erkänna, på en ljus och positiv syn på människan. Vi är inte som Newtonska stålkulor var innersta egenskap är icke förändring (det krävs en yttre kraft för att sätta fart på en kula, och det krävs att någon undanröjer all friktion för att kulan inte ska stanna), utan mer som den Aristoteliska naturen som hela tiden strävar mot den orörlige röraren. Om vi lämnas i fred kommer vi alltså inte stå still utan vara engagerade i att göra saker. Vi är målinriktade.
Och just det är viktigt. För att frigöra energin i en grupp människor som har rätt och möjlighet att styra över sig själva behövs vettiga och rimliga mål. ”Wealth maximization lacks the power to fully mobilize human energies”, skriver Pink, och visar hur avgörande känslan av meningsfullhet med det man gör är.
Outdoorföretaget Patagonia är ett ganska typiskt exempel. Som ett normalt verksamt företag måste det förstås tjäna pengar, men det var inte därför det skapade och det är inte det som är drivkraften bakom det. Företaget skapades av Yosemiteklättraren Yvonne Chouinard runt hans handgjorda och helt unika klättergrejor och kläder. Målet är att fortsätta tillverka nyttiga och användbara saker för den grupp människor som företaget en gång uppstod ur.
Kanske är det då inte heller så konstigt att Patagonia har lett utvecklingen mot ekologiskt hållbara material och återanvändning av kläder, kanske är det inte heller så konstigt att de tidigt började ge bort en procent av sin vinst till olika miljöaktivister. Patagonia är, med Pinks ord, ett ”purpose maximizing” företag.
Lika viktigt som autonomi och ändamål är möjligheten – eller för den delen drivkraften – att utveckla och excellera i sin skicklighet. Människan tycks må som bäst när hon arbetar precis vid gränsen för sin förmåga, inte utmattande men utmanande och lärande. Numera pratar man ofta om ett tillstånd av ”flow”. Och som Pink skriver, ”people are much more likely to reach that flow state at work than in leisure”.
I dag finns det tämligen väl kända metoder använda för att skapa arbetsflöden som låter folk arbeta i ett rimligt men utmanande tempo med stor möjlighet till variation, korta feedbackloopar och med inbyggt lärande, nämligen olika varianter av så kallad Lean Production. Ursprungligen skapad på Toyota för produktion av bilar sprider det sig nu snabbt i så disparata branscher som logistik, sjukvård och mjukvaruutveckling.
Men, undrar vän av ordning förstås, är inte det här bara ytterligare ett sätt att suga ut alla som säljer sin tid för pengar? Nu ska man inte ens få ersättning för det man gör eftersom man gör det av egen drivkraft!
Så kan det säkert användas, men Pinks slutsats är snarare den omvända: se till att få bort frågan om pengar från bordet helt och hållet genom rättvisa löner (och så länge inte det hänt, se till att vara snabbare med att betala bättre än dina konkurrenter och gör därmed lönen till en icke-fråga).
Här har vi då några enkla punkter för en modern (befriad) arbetsplats:
- Gruppens lön eller belöning måste vara relevant och rättvis
- Det måste vara ett behagligt ställe att vara på
- Gruppen måste kunna bestämma över sig själv (autonomi)
- Den måste ha möjlighet att excellera i skicklighet
- Och dess dagliga uppgifter måste vara relaterat till ett större mål
När ovanstående förutsättningar är på plats, ”provide a sense of urgency and significance – and then get out of the talent’s way”.
All som sett TV-serien Vita huset vet ungefär hur en sådan arbetsplats kan se ut.
Vi slutar där, och drar inga vidare slutsatser. Låt oss bara antyda en slags historisk ironi i hur dåligt exempelvis den gammaldags betygshetsen präglad av piska och morot som utbildningsminister Björklund driver stämmer överens med hur moderna förtag ser på sina medarbetare. Eller att den tidigare helt av målet om att göra gott präglade offenliga tjänsteverkasmheten nu allt mer drivs av vinstintresse i stället.
Räck upp handen den som tror att det tunnelseende som uppstår där leder till någonting positivt för det som var den ursprungliga tanken med verksamheten.
Men som sagt, det är en annan historia och en annan artikel, och låt oss enkelt konstatera att Pink inte bara hallucinerar utan att en hel rad framgångsrika företag, organisationer och på sätt och viss hela branscher världen över redan jobbar så här. Men att det nästan inte satt några politiska eller samhällsideologiska avtryck ännu.
Läsa mer:
http://www.marxists.org/svenska/marx/1846/03-d036.htm
Från 08/03/2010
