Att ta det bästa möjliga som hittills uppnåtts, och göra det tillgängligt för fler, ja, till och med alla. Se där, en av de viktiga och delvis bortglömda drivkrafterna när det starka samhället byggdes.
Men om vi ställer den frågan idag, vad får vi för svar? När mår vi som bäst, när uppnår vi bra resultat? Är det mer disciplin vi behöver, mer bedömningar och individualiserat arbete? I skolan och på jobbet?
Märkligt nog pekar det mesta på det omvända. I de mest moderna företagen och i den mest moderna forskningen dominerar i stället en helt annan bild av människan och mänsklig verksamhet: människan är designad för att arbeta tillsammans i grupp mot gemensamma mål.
Som så mycket annat livsförändrande de senaste decennierna är det till IT-branschen och programmerarna man i första han får vända sig för att hitta framtiden. Den demokratisering av produktionsformerna i kunskapsekonomin som drivits så starkt från programmerarkulturen på den amerikanska västkusten, internet, persondatorn, webben, öppen källkod, nedladdning av musik och film, söker sig nu in i företagen och vänder dem både ut och in och upp och ner.
Lite i skymundan pågår nämligen något av en revolution inifrån i IT-branschen, och då särskilt i företag med många programmerare. På gräsrotskonferenser, i nätfora och i management-litteratur äger vår tids kanske mest avancerade och levande diskussion om hur man bäst organiserar arbete rum. Här kritiserar man Taylorism, talar för självstyrande grupper och fritt förfogande över arbetstiden – ja, plötsligt kan du få se en skjortklädd konsult klicka fram en power point med närmast marxska begrepp som ”totalitet” och ”emergens” eller propagera för att det är dags att återinföra lönegrader. Och i botten ligger en ny och ljusare syn på människan.
Så här motiverar bland annat managementkonsulten David Anderssom – före detta chef på Microsoft – sin metodologi för uthålligt arbete: ”I wanted … to improve the conditions that were causing stress-related health issues in developers as young as in their 20s”.
Det är förstås inte någon välgörande verksamhet som ligger bakom detta. Många företag i IT-branschen, inte minst Google, har närmast extrema vinstmarginaler. Trots ökad global konkurrens från låglöneländer råder det ännu brist på programmerare och arbetsgivare måste ofta stå på tå för att behålla sin arbetskraft.
Som alla vet är det också en bransch med ofta extrem förändringstakt och därmed krav på hög utbildning och rask vidareutbildning. Intressanta saker händer med maktstrukturer när de anställda är bättre utbildade än sina chefer.
Men det handlar inte enbart om makt och överflöd, utan också om själva resultatet av arbetet. För jag vågar nog påstå att den grundläggande drivkraften trots allt varit och är att förbättra just vad man åstadkommer: att öka kvaliteten och inovationsförmågan, minska slöseriet med resurser, och – med närmast en klyscha – ge kunden det den verkligen vill ha. Och en fundamental insikt i att det inte går att tvinga fram detta.
Historien om IT-projekt är nämligen till stora delar en historia om misslyckanden. Försenade leveranser, buggiga system och avsaknad av efterfrågad eller rentav konstig funktionalitet är legio. Enligt industrisiffror är möjligen så mycket som 60 procent av världens producerade mjukvara oanvänd(bar).
Idag råder närmast total konsensus i programmerarvärlden att alla dessa misslyckanden beror att man inte förstått vad systemutveckling egentligen är. I linje med vår rationalistiska västerländska kunskapssyn har den traditionella utgångspunkten varit att några få smarta personer kan tänka ut hur ett system ska fungera och göra en ritning över det. Genom att bryta ner systemet i mindre delar kan man skapa funktionell arbetsdelning. Några få tänker och många utför. Ett underliggande antagande är att det inte uppstår någon relevant kunskap vid själva utförandet som kan påverka den ursprungliga planen.
Just så här, menade två inflytelserika japanska forskare på 80-talet, är de flesta västerlänska företag organiserade: antingen en liten elitklick som tänker åt alla andra som utför, eller så projektledda taskforces som inte systematiskt skapar och sprider någon ny kunskap.
I kontrast till detta visar de i boken ”The Knowledge creating company” att en rad japanska företag varit mycket lyckosamma i att bedriva produktutveckling just genom att inom företaget ta fram, bevara och sprida ny kunskap. Och, menar de, detta är i sin tur förankrat i en annorlunda och rikare syn på kunskap där tyst praktiskt kunskap värderas lika högt som uttryckt teoretisk kunskap. Det var till exempel först efter att bakmaskinens produktutvecklare praktiserat flera veckor på ett ledande bageri som de verkligen fick till konstruktionen av maskinen. Kunskap uppstår genom social praktik.
Om vi går med på att kunskapstillväxt inte bara äger rum inne i huvudet på individer, utan är en social process har vi också gått med på att hur detta organiseras också kommer påverka kunskapstillväxten. Organisation i sig kan således utgöra skillnaden mellan framgångsrika och mindre framgångsrika företag. Kunskap och social organisation hänger oupphörligt ihop.
I början av 90-talet tog den före detta stridspiloten och mjukvaruentreprenören Jeff Sutherland över de japanska forskarnas ruggbybaserade metafor för hur framgångsrika produktföretag arbetar när han skapade arbetsmetodiken Scrum: självorganiserande team som arbetar mot ett gemensamt mål och “springer” mot målet genom att hela tiden kasta bollen fram och tillbaka. Världen över har mjukvaruföretag anammat detta sätt att arbeta och med det radialt nya sätt att förhålla sig till styrning och belöningssystem.
Programmering och systemutveckling handlar nämligen väldigt mycket om lärande och skapande av ny kunskap. Modern kognitionsforskning bekräftar på många sätt hur viktigt informellt lärande är för kunskapstillväxt, och gör ett viktigt tillägg: man kan inte tvinga fram den typen av lärande. I stället måste den snarare frigöras, eftersom den beror på känslorna, på vår inre lust eller motivation.
Dan Pink, en gång talskrivare till All Gore och uttolkare av dessa nya sätt att arbeta visar i en serie föreläsningar och den fascinerande boken ”Drive” hur dåligt externa belöningar fungerar för att driva på människor, förutom i väldigt enkla och avgränsade situationer. Vår förmågan till problemlösning minskar nämligen när externa belöningar introduceras. Man blir så fokuserat på moroten att man tappar i förmågan till problemlösning. Det är helt enkelt skadligt att använda externa belöningssystem för att påverka den inre motivationen! ”This is”, skriver Pink i Drive, ”one of the most robust findings in social science – and also the most ignored”.
Piska och morot fungerar inte
Förutsättningarna för inre motivation är i dag tämligen väl kartlagda. Nyfikenhet, kompetens och ömsesidighet, sammanfattar kognitionsforskaren Peter Gärdenfors i sin senaste bok ”Lusten att förstå”. Pink talar i stället om autonomi, skicklighet och ändamål.
Med andra ord. Hierarkiska företag som tror att kunskap kommer uppifrån och sprids ut i organisationen och som bygger på belöningssystem som med piska och morot påverkar den yttre motivation kommer helt enkelt inte lyckas lika bra som de som i stället vågar befria sina medarbetare. När, menar Pink, människor får kontroll över sina uppgifter, sin tid, sin teknik och sitt team så slutar det inte med att de slöar eller gör helt andra orelaterad uppgifter, i stället ökar lusten att arbeta, att uppfinna, att göra något bra.
Men, det är inga småsaker man måste ändra på för att organisera sin verksamhet efter dessa principer.
Ta autonomi. Den säger oss att det är bara om man har makt att själv avgöra med vad, när, hur och med vilka man arbetar som man uppfattar sig själv som autonom. Och det är bara om jag uppfattar mig själv som själv-styrande, som jag arbetar av inre drivkraft.
Eller ta skicklighet. Människan tycks må som bäst när hon arbetar precis vid gränsen för sin förmåga, inte utmattande men utmanande och lärande. Numera pratar man ofta om ett tillstånd av ”flow”. Men hur skapar man förutsättningarna för det utan att bränna ut människor?
Och hur skapar man en känsla av ändamål? För att frigöra energin i en grupp människor som har rätt och möjlighet att styra över sig själva behövs vettiga och rimliga mål. Men, som Pink skriver, ”Wealth maximization lacks the power to fully mobilize human energies”. Kan kommersiella företag verkligen skapa detta?
Mycket talar för det, åtminstone i begränsad utsträckning. Toyota – till exempel – har inte som viktigaste mål att göra vinst, utan att vara delaktig i att skapa ett gott samhälle. Outdoorföretaget Patagonia är ett annat ganska typiskt exempel. Som ett normalt verksamt företag måste det förstås tjäna pengar, men det var inte därför det skapades och det är inte det som är drivkraften bakom det. Företaget grundades av Yosemiteklättraren Yvonne Chouinard runt hans handgjorda och helt unika klättergrejor och kläder. Målet är att fortsätta tillverka nyttiga och användbara saker för den grupp människor som företaget en gång uppstod ur.
Kanske är det då inte heller så konstigt att Patagonia har lett utvecklingen mot ekologiskt hållbara material och återanvändning av kläder, kanske är det inte heller så konstigt att de tidigt började ge bort en procent av sin vinst till olika miljöaktivister. Patagonia är, med Pinks ord, ett ”purpose maximizing” företag.
Inte heller är det så konstigt att det på ett sådant företag uppstår en annan syn på de anställda, som kan sticka iväg och surfa om det är bra vågor.
Mest radikala förändringar av arbetsvillkoren är nog ändå på väg just bland programmerarna i IT-branschen, där det utvecklats en rad arbetsmetoder för att skapa både autonomi och arbetsflöden som gör det möjligt för folk att i små team arbeta i ett rimligt men utmanande tempo med stor variation, korta feedbackloopar och med inbyggt lärande, som hos Google där utvecklarna faktiskt fritt förfogar över 20 procent av sin arbetstid, som de kan ägna åt egna projekt.
Trots att det kan låta närmast naivt, sker också en långsam omdefiniering av relationerna företag emellan. För det är verkligen sant att mycket av förvandlingen i IT-branchen har sina rötter i en önskan om att djupast sett förstå kundernas behov genom att öppna för en konstant dialog. Det är också sant att det man inte kan tänka fram precis från början inte heller är så lätt att sälja. Fokus flyttas därmed från försäljningsögonblicket till det gemensamma resultatet, man säljer mer ett samarbete och förtroende, än en sak. Lite mera konversation i stället för marknad.
Visst är det ironiskt. För samtidigt svarvas skolan just nu om i motsatt riktning. Det är som om det är gamla företag från 50- och 60-talet som är mottagare av den nya skolan material: eleverna.
Kanske ännu mer ironisk är detta: ge mig en kunskapsintensiv verksamhet med många oförutsägbara och komplexa möten och där ”produkten” snarare är det gemensamt uppnådda resultatet av ett samarbete är en försäljning. Lägg där till att verksamheten har en högre mening – att genom att göra gott för andra skapa ett bättre samhälle.
Just det, offentliga sektorn. Tills inte allt för länge sedan i en driftform som kanske mer än någon annan verksamhet är som stöpt för att kunna realisera dessa nya former av ”gott arbete”, men som snarare sålts av i stället för att tillåtas realisera sin fulla potential som goda arbetsplatser och därmed leveranser av goda produkter. Kanske är det inte för sent.
Man får förstås inte vara naiv inför förutsättningarna för denna revolution inifrån. Så klart bygger den på makt, men den visar samtidigt på vad som just nu är möjligt när man har makt. Och det finns ju andra sätt att få makt än att vara ung, välutbildad och efterfrågad: man kan gå tillsammans. Som som vi gjorde när vi skapade det starka samhället på 50-talet.
Den här texten är tidigare publicerad i Dala-Demokraten 30 juli och 31 juli 2012. I en nedkortad och omarbetad version är den också publicerad i Aftonbladet.
Från 10/07/2012
